Projektmanagement Kompendium

Welche Mindestvoraussetzungen benötige ich, um ein neues Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können?

• Ein richtig definiertes Projektziel (siehe Kapitel Zieldefinition).
• Einen eindeutig festgelegten Auftraggeber bzw. Ansprechpartner für den Projektleiter bei fachlichen und organisatorischen Problemen.
• Definierte Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung für alle am Projekt beteiligten Stellen (dies sind mindestens Auftraggeber, Projektleiter, Projektteammitglieder, in der Regel auch noch Linienvorgesetzte (Gruppenleiter), Entscheidungsgremium, Qualitätssicherungs-Beauftragter usw.) (siehe Kapitel Projektorganisation). Die einzelnen Teammitglieder müssen sich der Konsequenzen ihrer Rolle (also bspw. veränderter Entscheidungsspielraum gegenüber der Linienfunktion) bewusst sein.

Die "richtigen" Projektteammitglieder in Bezug auf:

• Know-how (Welche Anforderungen stellt das Projekt an die Mitarbeiter in fachlicher Hinsicht?)
• Motivation
• Verfügbarkeit (kann der Mitarbeiter auch wirklich zum vereinbarten Prozentsatz freigestellt werden? Wer übernimmt seine bisherigen Aufgaben? Kann er nach Ende des Projektes wieder in sein ursprüngliches Arbeitsgebiet zurück?)

Welche Maßnahmen könnten mir darüber hinaus beim Start eines Projektes helfen?

• Durchführung eines Projekt Kick Offs (siehe Kapitel Projekt-Kick-Off).
• Übersicht über alle Aufgaben, die die einzelnen Teammitglieder während des Projektes permanent wahrnehmen (Protokollführung etc).
• Anlegen einer Projektakte (siehe Kapitel Projektdokumentation).
• Anlegen eines Projekttagebuchs.
• Einrichten eines Projektbüros (Sitzungszimmer des Projektteams, Ausstattung Pinwand, Flip, Overhead, PC-Netz mit PM-Software-Zugang, Projektwand, an der alle wichtigen Mitteilungen für das Team hängen sowie der aktuelle Projektplan).
• Unterstützung durch eine PM-Software

Was ist die Zieldefinition eines Projektes?

Die Zieldefinition eines Projektes ist ein klar vorgegebener Punkt, an dem das Projekt zu Ende ist. Das bedeutet, dass ein sauberer Projektabschluss nur unter der Voraussetzung eines richtig definierten Projektziels durchgeführt werden kann.

Die Zieldefinition ist in der Regel das Ergebnis eines Abstimmungsprozesses zwischen dem Auftraggeber und dem (künftigen) Projektleiter. Das Projektziel besteht häufig aus:

• dem eigentlichen "Kernziel" und
• einer detaillierten inhaltlichen Ergänzung (z.B. Pflichtenheft, Fachkonzept, Leistungsbeschreibung)

Wieso sollte ein Projektziel definiert sein?

• Damit der Projektleiter eine gesicherte Planungs- und Aktionsgrundlage besitzt.
• Die Zieldefinition ist Ausgangspunkt für den Aufbau der gesamten Projektplanung ("Wer nicht weiß, wohin er will, wird mit Sicherheit woanders landen!").
• Damit der Auftraggeber des Projektes weiß, was er bekommt.
• Zur Fixierung des Projektabschlusses, um Missverständnisse beim Projektabschluss zu vermeiden.

Wie sollte eine Zielformulierung aussehen?

Folgende Attribute sollten Sie einem richtig formulierten Projektziel zuordnen können:

• erreichbar
• vollständig
• widerspruchsfrei
• nicht interpretierbar
• prüfbar
• lösungsneutral
• dokumentiert
• zwischen Auftraggeber und Projektleiter abgestimmt und von beiden akzeptiert

Folgende Tipps können dabei helfen das Projektziel richtig zu formulieren:

• Versetzen Sie sich bei der Formulierung oder Überprüfung eines Projektziels in die Rolle des Gegenparts (also Projektleiter oder Auftraggeber). Versuchen Sie, in seinen Worten zu sprechen, sich in seine Lage zu versetzen.
• Versuchen Sie sich gedanklich an das Ende des Projektes zu versetzen und die Situation zu beschreiben, so wie sie dann sein sollte! Dies hilft dabei konkretere Formulierungen zu finden und das Projektziel klarer zu beschreiben.
• Wichtig wäre hierzu einen möglichst klar definierten Punkt für das Ende des Projektes zu finden und zu beschreiben.

In der Regel hängen die beiden Parameter Termin und Kosten (Budget) von der inhaltlichen Ausgestaltung des Projektziels ab.

Aus diesem Grund gibt es durchaus auch Projekte, in denen im ersten Schritt nur das inhaltliche Projektziel definiert wird. Erst nach einer sog. Voruntersuchung, einer ersten Grobplanung des Projektes (die Methoden entsprechen den im Kapitel Projektplanung beschriebenen, jedoch auf einer weniger detaillierten Ebene) werden Termine und Kosten errechnet und zwischen Projektleiter und Auftraggeber vereinbart.

Als Faustregel könnte gelten:

Termine und Kosten gehören dann zum Projektziel, wenn das inhaltliche Ziel für den Auftraggeber bei Kosten- und Terminüberschreitung weitgehend wertlos wird. (zum Beispiel: Vorbereitung einer Messepräsentation)

Was ist die Projektorganisation?

Projekte erfordern aufgrund ihrer Komplexität häufig das Zusammenwirken verschiedener Abteilungen eines Unternehmens. Um die Projektabwicklung trotzdem effizient gestalten zu können, wird für jedes Projekt eine eigene Projektorganisation aufgebaut, die nur für die Dauer eines Projektes existiert - im Gegensatz zur "normalen" Linienorganisation eines Unternehmens.

Es gibt grundsätzliche Unterschiede zwischen Projektorganisation und Linienorganisation:

Die Projektorganisation besteht im Kern aus:

• Auftraggeber
• Projektleiter
• Projektteam

Um den Auftraggeber zu entlasten, werden häufig noch ein oder mehrere, zusätzliche Entscheidungsgremien eingerichtet, wie z.B. ein Lenkungsausschuss, ein Steuerungskreis oder eine Abstimminstanz.

Außerdem können andere Rollen wie z.B. Qualitätssicherung oder Konfigurationsmanagement die Projektorganisation noch ergänzen.

Die Projektorganisation muss in einem firmenspezifischen PM-Konzept definiert und jeweils zu Beginn eines Projektes um die darin konkreten fachlichen Aufgaben erweitert werden.

Was ist eine Projektrahmenorganisation?

Die Projektorganisation wird durch Rollenbeschreibungen definiert, in denen die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung aller Projektbeteiligten m&oml;glichst eindeutig festgelegt sind. Damit werden insbesondere organisatorische Konflikte (z.B. zwischen Projekt- und Linienorganisation) zwischen den Beteiligten vermieden.

Aus diesem Grund müssen die Rollen bereits vor dem eigentlichen Projektstart klar beschrieben sein. Möglichst in Form einer firmenweiten Regelung, die für alle Projekte verbindlich vorgeschrieben wird. Der sogenannten Projektrahmenorganisation.

Was ist die Projektdokumentation?

Die Projektdokumentation besteht aus allen wichtigen Texten, Zeichnungen und sonstigen Dokumenten, die dabei helfen, den Projektverlauf nachzuvollziehen. Ziel ist es, den Prozess zum Erreichen des Projektziels zu dokumentieren. Dazu dient in erster Linie die Projektakte, in der diese Dokumente abgelegt werden. Davon zu unterscheiden ist die Produktdokumentation, die das Ergebnis des Projekts (z.B. das Gerät, das entwickelt werden soll oder das EDV-System, das programmiert werden soll) dokumentiert.

Typische Dokumente in einer Projektakte sind:

• Projektauftrag
• Projektorganisation inkl. Telefon-Nummern
• Projektpläne
• Änderungsanträge
• Statusberichte
• Planänderungen
• Abschlussbericht

Die meisten Projektplanungssysteme bieten vielfältige Möglichkeiten, den Projektverlauf zu dokumentieren. Hierzu gehören textbasierte Berichte und Grafiken, die in der Regel mit Hilfe von Filterfunktionen auf die speziellen Bedürfnisse der Projektbeteiligten zugeschnitten werden können. Beispiele: Kostenkurven- und Histogramme, Kapazitätsdiagramme, Statusreports usw.

Wieso ist es sinnvoll eine Projektdokumentation/Projektakte anzulegen?

Die Projektakte stellt sicher, dass jederzeit ein aktueller Stand der Projektplanung und des Projektauftrages inkl. Änderungsaufträgen existiert. In ihr finden sich zentral alle wichtigen Informationen zum Projekt. Ferner dient die Projektakte als wichtiges Hilfsmittel bei der Erstellung des Abschlussberichtes und der Erfahrungssicherung.

Wie kann eine Projektdokumentation/Projektakte aufgebaut sein?

Folgendes Inhaltsverzeichnis hat sich bewährt:

1. Projektauftrag, Informationen aus Vorstudien, Wirtschaftlichkeitsberechnung, etc.
2. Projektorganisation inkl. Telefon-Nummern und Abteilungs-Bezeichnungen
3. projektspezifische Vereinbarungen wie bspw. Spielregeln, zu verwendende SW-Tools, Dokumentationsstandards, usw.
4. erste freigegebene Projektplanung (=Erstplanung) (Projektstrukturplan, Meilensteinplan, Aufwandsschätzung, Terminpläne, Kostenplanung, etc.)
5. letzte freigegebene Projektplanung
6. aktuelle interne Projektplanung
7. Meilensteinberichte, Statusberichte
8. Sitzungsprotokolle
9. Abschlussbericht
10. Telefon-Liste aller Projektbeteiligten (Aktive, Temporäre, Informative)

Natürlich kann eine Projektakte durchaus auch rein elektronisch (z.B. im Intra- oder Internet) mit einer entsprechenden Verzeichnisstruktur geführt werden. Wichtig ist jedoch in jedem Falle eine Regelung, wer für die Pflege verantwortlich ist und wo der jeweils gültige Stand zu finden ist. Es ist durchaus sinnvoll um allen Projektmitgliedern einen möglichst einfachen und schnellen Zugang zu allen relevanten Informationen zu bieten.

Ein Projekt-Kick-Off ist die erste offizielle Sitzung des Projektteams, nachdem der Projektauftrag erteilt wurde. Sie dient noch nicht dazu, inhaltlich am Projekt zu arbeiten, sondern soll Gelegenheit für die Teammitglieder geben, sich über das Projektziel zu informieren und sich gegenseitig kennen zu lernen.

Was sind die Ziele des Projekt-Kick-off?

Der Projekt-Kick-Off soll verschiedenen Zielen dienen:

• Organisation (Protokoll, Raumreservierung, Beschlussfindung, Moderation, etc.)
• Kommunikation innerhalb des Teams und mit der Umgebung
• Verhaltenskodex (Vorbereitung von Sitzungen, Pünktlichkeit, maximale Redezeit, etc.)
• Sanktionen bei Nichteinhalten der Spielregeln ("Mannschaftskasse", oder Ähnliches)

Vorstellung der einzelnen Teammitglieder

Um später auch die direkte Kommunikation im Projektteam sicherzustellen, muss jedem Teammitglied klar sein, wer welche Erfahrungen und Know-how-Schwerpunkte besitzt. Dies ist insbesondere auch wichtig für Themen, die nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit dem eigentlichen Projekt-Thema stehen, da häufig Wissen aus anderen, angrenzenden Bereichen nützlich für die Lösung von Aufgabenstellungen ist. Ausserdem ist dies der geeignete Zeitpunkt, um die Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche der Teammitglieder abzufragen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Klärung der Rollen der einzelnen Teammitglieder

Für jedes Teammitglied gibt es bereits zum Beginn eines Projektes eine oder mehrere ihm zugedachte Rollen (fachlich und/oder organisatorisch) (siehe Kapitel Projektorganisation). Diese sollten während des Projekt-Kick-Offs angesprochen und eventuell korrigiert, beziehungsweise ergänzt werden.

Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes für alle Projektbeteiligten

Da im Vorfeld bis zu einem offiziellen Projektauftrag meist schon Gerüchte über das neue Projekt entstehen, sollten die Teammitglieder ganz zu Anfang insbesondere über das genaue Projektziel sowie die sonstigen Rahmenbedingungen informiert werden. Falls möglich, ist es sinnvoll, das Ziel noch einmal zur Diskussion zu stellen und so auch die Teammitglieder am Prozess der Zielfindung zu beteiligen.

Festlegen von Spielregeln für die Teamarbeit

Die Zusammenarbeit im Projektteam kann mit der Vereinbarung von Spielregeln konfliktfreier gestaltet werden. Sie sollten von allen Teammitgliedern gemeinsam erarbeitet werden, damit von Beginn an eine hohe Akzeptanz vorhanden ist. Am Ende des Tages müssen die Spielregeln von allen Teammitgliedern mitgetragen und umgesetzt werden. Das wiederum heißt nicht, hier findet jede Regelidee Anwendung. Das sprengte jeden Rahmen. Es geht um eine erste gemeinsame Absprache und Festlegung.

Folgende Themenbereiche können in die Spielregeln mit einbezogen werden:

• Organisation (Protokoll, Raumreservierung, Beschlussfindung, Moderation, etc.)
• Kommunikation innerhalb des Teams und mit der Umgebung
• Verhaltenskodex (Vorbereitung von Sitzungen, Pünktlichkeit, maximale Redezeit, etc.)
• Sanktionen bei Nichteinhalten der Spielregeln ("Mannschaftskasse", ...)

Wie sollte ein Projekt-Kick-Off ablaufen?

Folgender Ablauf für einen Projekt-Kick-Off hat sich als sinnvoll erwiesen:

• Der Projektleiter eröffnet die Sitzung.
• Er stellt kurz sich selbst vor und informiert dabei auch über mögliche, relevante Erfahrungen aus der Vergangenheit.
• Der Projektleiter stellt kurz das inhaltliche Projektziel vor. Jedes Teammitglied stellt sich selbst kurz vor, und schildert seine Erfahrungen, die aus früheren oder ähnlichen Projekten eingebracht werden können. Ausserdem kann jeder Teilnehmer seine Wüsche und Befürchtungen äußern, die zunächst kommentarlos aufgenommen werden.
• Der Projektleiter informiert über weitere Details zum Projektauftrag und geht dabei auch auf die Wünsche und Vorschläge der Teammitglieder ein. Dazu gehört auch die Information über Aufgaben und Befugnisse von Instanzen und Gremien aus der Projektorganisation (Entscheidungsgremien, Auftraggeber, etc.).
• Gemeinsam werden die Spielregeln für die künftige Zusammenarbeit im Team festgelegt.
• Die weitere Vorgehensweise wird vereinbart (nächster Termin, Tagesordnungspunkte etc.)

Die Sitzungsdauer sollte maximal 2 Stunden betragen.

Was sollte bei einem Projekt-Kick-Off vermieden werden?

• Vom Projektleiter diktierte Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projektteam.
• Inhaltliche Diskussionen über die Vorgehensweise im Projekt. Dazu sollte ein eigener Planungs-Workshop stattfinden.
• Projektleiter, die sich selbst stark in den Vordergrund stellen und nicht auf die Wünsche und Fragen der Teammitglieder eingehen.

In jeder Gruppe oder in jedem Projekt nehmen deren Mitglieder verschiedene Rollen ein. Manchmal werden sie bereits im Voraus festgesetzt, oft bilden sie sich jedoch erst während der Gruppenbildungsphasen. Im folgenden Artikel soll die Rolle des Projektleiters näher definiert und erläutert werden.

Primär ist der Projektleiter für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. In diesem Zusammenhang trägt er die Verantwortung für das Erreichen von Sach-, Termin- und Kostenzielen im Rahmen der Projektdurchführung.

Im Bereich der Planung legt er Ziele sowie benötige Ressourcen für deren Erreichung fest:

• Reichweite der Kompetenz eines Projektleiters
• Aufgaben des Projektleiters
• Anforderung an einen Projektleiter
• Zusammenfassung

Reichweite der Kompetenz eines Projektleiters

Die Reichweite der Kompetenzen eines Projektleiters hängt primär von der Leitungsstruktur der Projektgruppen ab. Hier werden zwei Arten unterschieden:

Bei hierarchiefreien Projektgruppen sind alle Gruppenmitglieder gleichberechtigt, sie tragen gemeinsam die Verantwortung für das Projektergebnis.

Im Gegensatz dazu wird in hierarchischen Projektgruppen ein Mitglied mit besonderer Kompetenz und Verantwortung ausgestattet.

Die Reichweite der Kompetenz hängt Grossteils von der Form der Projektorganisation ab und reicht vom lediglich abgebildeten Informations- und Antragsrecht bis hin zu uneingeschränkter Leitungskompetenz im Rahmen des Projektes. Sie kann sich im Laufe der Projektdurchführung durchaus verändern.

Aufgaben des Projektleiters

Im Rahmen der Projektplanung bestehen die Hauptaufgaben des Projektleiters in der Ressourcen- und Budgetplanung, sowie in der Zielsetzung des Projektes.

Projektdefinition

Möglichst präzises Formulieren realistischer Projektziele: Zustand, der am Ende des Projektes herrschen soll, Maßnahmen um den Sollzustand zu erreichen, sind nicht Teil der Zielformulierung. Wurden mit dem Auftraggeber noch keine konkreten Projektziele abgehandelt, ist es zentrale Aufgabe des Leiters, diese mit dem Auftraggeber abzustimmen. Weiter zählt hierzu die Dokumentation des Projektauftrages, um die Genehmigung des Projektes durch den Lenkungsausschuss zu sichern.

Gestaltung der Projektorganisation /-kultur sowie Zusammensetzung des Projektteams

Zur Projektorganisation zählen vor allem die Rollendefinition, die Integration des Projektes in die bestehende Unternehmensstruktur sowie der Aufbau projektbezogener Team- und Kommunikationsstrukturen. Bei der Zusammensetzung der Projektteams sind Qualität sowie Anzahl der Mitglieder zu beachten. Einerseits sollten alle wichtigen Interessengruppen vertreten sein, anderseits jedoch sollte die Größe des Teams nicht überschritten werden, da nur in Gruppen bis zu acht wirklich effizient gearbeitet werden kann. Die Projektleitung sollte außerdem mit einer gezielten Organisation Strukturen setzen, die das Chaos und daraus folgende Unsicherheiten begrenzen (Strukturierung in Projektstufen sowie Projektphasen).

Bilden von Projektplänen sowie deren Wartung

Der Projektleiter ist dafür zuständig, das Projekt effizient zu planen, zu koordinieren und zu steuern. Dabei helfen ihm traditionelle Instrumente wie die Netzplantechnik, die Projektkostenplanung und die Einsatzmittelplanung. Zu den neueren Instrumenten der Planung zählen auch die Projektdefinition, die Analyse des Projektumfelds, die Projektstrukturplanung sowie phasenbezogene Workshops (Projektstart-, Meilenstein-, Projektabschlussworkshop).

Oben genannte Instrumente helfen, Projekte in ihrer Gesamtheit zu betrachten, Abhängigkeiten darzustellen sowie die projektinterne Kommunikation zu erleichtern.

Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation

• Planung geeigneter Kommunikationsstrukturen
• Motivation der Mitglieder zu intensiver Kommunikation
• Weiterleiten benötigter Information

Umfeld Management

Die Mitglieder von Projektteams werden oft von unterschiedlichen Abteilungen zusammengefasst, wobei abteilungsbezogene Interessen entstehen. Zur besseren Verständlichkeit: In einem Projekt zur Produktentwicklung beispielsweise, strebt die technische Abteilung vordergründig eine technologische Lösung an, wogegen der Vertrieb wiederum ein wettbewerbsfähiges Produkt wünscht. Hierbei ist es Aufgabe des Projektleiters eine so genannte Integrationsfunktion zu übernehmen:

• Ausgleich unterschiedlicher Interessen
• Überbrückung von Kulturunterschieden
• Bildung eines Teams, das an einem Strang zieht

Projektcontrolling

Im Zusammenhang mit Projektcontrolling überwacht der Projektleiter die Projektleistung, Termine und Kosten sowie deren Übereinstimmung mit definierten Projektzielen. Die Übertragung dieser Tätigkeit an ein Teammitglied ist in der Praxis üblich (Projektcontroller).

Projektdokumentation

Der Projektleiter ist dafür zuständig, dass vom Projekt betroffene Abteilungsleiter regelmäßig informiert werden und zu vereinbarten Zeitpunkten, oder bei Bedarf, die Projektergebnisse gemeinsam abgestimmt werden (z.B. im Beratungsausschuss). (Lit.: Patzak/Rattay)

Mitarbeiterführung in Projekten

Der Projektleiter führt Mitarbeiter oft ohne deren direkter Vorgesetzter zu sein (disziplinarische Unterstellung). Auch ohne diese direkte Macht möchte der Projektleiter, dass in seinem Projekt motiviert und verlässlich gearbeitet wird - in der Praxis ist dies oft schwer durchzusetzen und nur durch hohe Motivation seitens des Projektleiters zu bewerkstelligen. Wie bereits erwähnt, hängt die Führung der Mitarbeiter von der jeweiligen Leitungsstruktur ab. Dabei fallen dem Leiter folgende Aufgaben und Kompetenzen zu:

• Zuweisen entsprechender Projektteilaufgaben an Gruppenmitarbeiter
• Aus- und Weiterbildung der Gruppe in Hinblick auf Projektergebnis und deren Erreichen
• Löst Konflikte innerhalb der Gruppe, da diese die interne Zusammenarbeit erschweren können
• Stärkung des Teamgefühls und Motivation der Gruppe
• Gestaltung eines kreativen Arbeitsklimas (Vermeiden von Widerstand gegenüber neuen Lösungen)

In der Praxis werden häufig vom Organisationsproblem betroffene Personen als Projektleiter eingesetzt, um zu verhindern, dass organisatorische oder informationstechnische Angelegenheiten gegenüber den Interessen der Betroffenen überwiegen. (Lit.: Schulte-Zurhausen)

Folgende Qualifikationen sowie Fähigkeiten sollte ein Projektleiter aufweisen:

• Soziale Qualifikation, vor allem die Fähigkeit zur Führung der Projektgruppe (Fähigkeit zu delegieren, Vorbildfunktion)
• Beherrschen der PM-Instrumente und deren Anwendung Erfahrung in der Projektarbeit
• Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit: Zeitdruck, Umgang mit Widerständen
• Kommunikationsfähigkeit: Koordinierungsaufgaben, Kontaktfreudigkeit, Überzeugungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungshärte und -geschick

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) formuliert es nach den Führungskompetenzen:

• Sozialkompetenz
• Methodenkompetenz
• Organisationskompetenz
• Fachkompetenz

Hier wird auch verstärkt auf die Sozialkompetenz hingewiesen, da in Projekten vor allem der Mensch im Mittelpunkt steht.

Warum sollte eine Projektplanung durchgeführt werden?

Erst nachdem man ein Projekt geplant hat, bekommt man einen Überblick, welche Schritte sinnvollerweise als nächste zu tun sind. Die Projektplanung gibt also Sicherheit, das richtige zur richtigen Zeit zu tun. Eine fundierte und realistische Projektplanung ist ferner die Basis für eine funktionierende Projektsteuerung. Sie wird wie eine Landkarte verwendet, die es erlaubt, das Abweichen vom richtigen Weg möglichst frühzeitig festzustellen - nicht erst wenn man sich hoffnungslos verfahren hat. Ausserdem motiviert das Erreichen von Zwischenzielen den weiteren Weg bis zum Erreichen des Projektziels anzugehen. Oft merkt man erst dann, wenn man geplante Punkte als "erledigt" abhaken kann, dass eigentlich doch schon sehr viel realisiert wurde.

Wie gehe ich vor, um ein Projekt zu planen?

Ist die Projektplanung abgeschlossen, erfolgt in der Regel eine Genehmigung des Termin- und Kostenrahmens durch den Auftraggeber. Dazu ist es sinnvoll, diesen durch folgende Unterlagen zu informieren:

• Projektstrukturplan (um eine komplette Übersicht des gesamten Projektes zu vermitteln)
• Balkenplan (um den zeitlichen Ablauf des Projekts darzustellen)
• Meilenstein-Definitionen (um mit dem Auftraggeber zu vereinbaren, welche Ergebnisse bei welchem Meilenstein vorliegen müssen)
• Kostenplan (um die voraussichtlichen Kosten transparent zu machen)

Take Care!

Arbeitspaketbeschreibungen, Netzpläne, Belastungsdiagramme oder sonstige Planunterlagen sollten nur dann weitergegeben werden, wenn dies ausdrücklich gewünscht wird, da sie Detailinformationen enthalten, die für den Auftraggeber erst in zweiter Linie interessant sind.

Welche Möglichkeiten und Grenzen bietet Projektmanagement-Software?

Projektmanagement-Software unterstützt den Anwender vor allem während des Planungs- und Controlling Prozesses. Allerdings sind auch hier Grenzen vorhanden wie die nachfolgende Tabelle zeigt.

Was ist ein Projektstrukturplan?

Ein Projektstrukturplan (PSP) ist eine (in der Regel graphische) Übersicht, die alle zum Erreichen des Projektziels notwendigen Aktivitäten enthält. Der PSP wird von allen Mitgliedern des Projektteams gemeinsam erarbeitet. Neben den einzelnen Aktivitäten (man spricht oft auch von "Vorgängen") enthält er auch die Namen der Verantwortlichen für deren Durchführung.

Im Hinblick auf die Projektstrukturierungsmöglichkeiten sind beachtliche Unterschiede bei den gängigen PM-Systemen vorhanden. Die wenigsten Produkte unterstützen grafische Darstellungen. Auch die automatische Generierung unternehmensspezifischer Struktur-Codes mit Hilfe von Code-Masken beherrschen längst nicht alle Systeme.

Wozu soll ich einen Projektstrukturplan erstellen?

Für die Erstellung eines Projektstrukturplans sprechen mehrere Gründe:

• Durch die graphische Darstellung der Aufgaben in Baumform kann der gesamte PSP relativ einfach auf Vollständigkeit hin überprüft werden - auch von Fachleuten, die bei der Planung selbst nicht mit dabei waren. Dies ist auch der wichtigste Zweck des PSP - eine möglichst vollständige Auflistung aller zur Erreichung des Projektziels notwendigen Aufgaben.
• Der Projektstrukturplan fördert gesamtheitliches Denken, da hier immer das gesamte Projekt abgebildet ist - selbst wenn weiter entfernte Projektphasen zunächst noch grob geplant werden.
• Da der Projektstrukturplan sehr einfach zu verstehen ist, eignet er sich auch für Präsentationen. Außerdem ist er ein hervorragendes Kommunikationsmittel, in dem jedes Projektmitglied sofort seinen Beitrag zum Gesamtprojekt erkennt.
• Die Projektstrukturierung fördert den Teamentwicklungsprozess, da dies im Rahmen eines neuen Projektes das erste gemeinsam erarbeitete Ergebnis ist.
• Der PSP führt zu einer Unterteilung des Gesamtprojektes ist kleinere, leichter überschaubare Aktivitäten und hilft somit, die Komplexität zu reduzieren und in den Griff zu bekommen.
• Anhand des Projektstrukturplans können während der Planung interessante Verdichtungen bezüglich Kosten, Aufwände und Termine vorgenommen werden.

Nach welchen Prinzipien kann ich ein Projekt strukturieren?

Ausgehend vom zu erreichenden Projektziel (= objektorientiert, produktorientiert) -> 

Hierbei wird das vereinbarte Projektziel, also z.B. ein neues Messgerät, das Personalentwicklungskonzept oder die neue Software in seine Bestandteile zerlegt:

Ausgehend vom Weg zum Erreichen des Projektziels (= prozessorientiert, funktionsorientiert, phasenorientiert) ->

Hierbei wird der Weg, der zum Erreichen des Projektziels zurückgelegt werden muss, in kleinere, meist auch chronologisch geordnete Teilziele zerlegt:

Grundsätze bei der Projektstrukturierung:

Wichtigstes Ziel des PSP ist die Vollständigkeit aller Aktivitäten. Zu beachten ist, das alle Aktivitäten klar voneinander abgegrenzt werden, vor allem um Überschneidungen zu vermeiden.

In der Regel werden in einem Projektstrukturplan immer beide Gliederungsprinzipien vorkommen (dann spricht man vom sog. gemischtorientierten Projektstrukturplan). Man sollte jedoch versuchen, ein Element nur nach einem einheitlichen Prinzip zu detaillieren. Dies ermöglicht erst die Überprüfung auf Vollständigkeit.

Risiken und Unklarheiten, die während der Projektstrukturierung auftauchen, sollten markiert und festgehalten und während des Projektverlaufs besonders beachtet werden.

Der PSP sollte soweit detailliert werden, bis allen Aktivitäten der untersten Ebene (=Arbeitspaket) genau 1 Verantwortlicher zugeordnet werden kann.

Ziel des Projektstrukturplans ist es nicht, eine Reihenfolge von Aktivitäten darzustellen. Der PSP dient ausschließlich zur inhaltlichen Zergliederung des Projektziels.

Was sind Arbeitspakete und wozu dienen sie?

Als Arbeitspakete (AP) bezeichnet man die unterste Ebene im Projektstrukturplan. Diese ist dann erreicht, wenn einem Arbeitspaket genau ein Verantwortlicher zugeordnet werden kann. Dieser sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine und Kosten und die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse.

Jedes Arbeitspaket ist eine klar abgegrenzte und in sich geschlossene Einheit. Die Arbeitspakete bilden die Basis für die weitere Projektplanung.

Wie wird ein Arbeitspaket beschrieben?

Zur näheren inhaltlichen Beschreibung eines Arbeitspaketes (die meist recht kurze Bezeichnung des Arbeitspaketes im Projektstrukturplan reicht nicht aus!) müssen mindestens folgende Informationen vorhanden sein:

• Kurzbezeichnung
• AP-Nr.
• AP-Verantwortlicher
• Ziel/Ergebnisse des Arbeitspakets
• Voraussetzungen zur Erbringung der Ergebnisse

optional:

• Aufgabenbeschreibung (Welche Aufgaben sind durchzuführen?)
• Unterschriftsfelder für Projektleiter und AP-Verantwortlichen (Die Unterschrift von Projektleiter und AP-Verantwortlichem ist nicht unbedingt erforderlich. Sie betont jedoch den Vertragscharakter der AP-Beschreibung und ist insbesondere in der Matrix-Projektorganisation wichtig).

Bei der Festlegung der zu erbringenden Ergebnisse eines Arbeitspakets sind die Grundsätze der Zieldefinition (siehe Kapitel Zieldefinition) zu beachten!

Was sind Meilensteine?

Meilensteine sind wichtige Ereignisse im Projektverlauf und markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten. Sie ergeben sich aus der Projektstruktur, das heißt aus einer Zergliederung des Projektziels in Teilziele (diese können produkt- oder prozessorientiert sein - siehe auch Projektstrukturierung).

Wozu dienen Meilensteine?

Meilensteine sind Punkte, an denen eine Entscheidung über den weiteren Projektfortgang gefällt werden kann. So werden z.B. besonders wichtige Meilensteine als Gateway oder Review bezeichnet, bei deren Erreichen eine Review - Sitzung durchgeführt wird. Hierbei wird zunächst geprüft, ob die für diesen Meilenstein festgelegten Ergebnisse vorhanden sind. Außerdem wird eine Entscheidung gefällt, ob das Projekt wie geplant weitergeführt, abgebrochen oder in Teilen wiederholt wird.

Ein Meilenstein ist immer ein Ereignis (Ergebnisse sind vorhanden, Entscheidung ist gefällt), von dem sich eindeutig feststellen lässt, ob es eingetreten ist oder nicht. Deshalb kann darauf eine objektive Ermittlung und Darstellung des Projektstatus sowie ein fundiertes Berichtswesen aufbauen.

Meilensteine können zu sog. Meilensteinplänen zusammengefasst werden. Diese geben einen schnellen Überblick über die wesentlichen Eckpunkte der Projektplanung und sind deshalb auch zur Information des Managements geeignet.

Außerdem sind richtig definierte Meilensteine die Basis für ein interessantes Controlling-Instrument, die Meilenstein-Trend-Analyse (siehe Projektcontrolling).

Für den Marathonläufer werden wichtige Kilometersteine farbig markiert, um ihn für die verbleibende Reststrecke neu zu motivieren. Demselben Zweck dient auch das Definieren von Meilensteinen: Es motiviert, immer wieder "Zwischenspurts" einzulegen und nicht dem Frust des noch so weit entfernten Projektziels nachzugeben.

Fast alle PM-Systeme kennzeichnen Meilensteine mit Hilfe spezieller Symbole. Eine grafische Meilenstein-Trend-Analyse dagegen ist nur bei relativ wenigen Programmen vorgesehen, zum Beispiel bei Acos Plus.1. In fast allen Fällen kann auf das Programm Graneda Professional von Netronic zurückgegriffen werden, das die Projektdaten aus gängigen Projektmanagementsystemen importieren und anschließend eine grafische Meilenstein-Trend-Analyse erzeugen kann.

Wie werden Meilensteine definiert?

Zur Definition eines Meilensteins gehören:

• MS-Name MS-Verantwortlicher Termin für die Erbringung der
• MS-Ergebnisse festgelegte
• MS-Ergebnisse (z.B. Dokumente, Prototypen, Entscheidungen, etc.)

Wie gehe ich bei der Aufwandsschätzung vor?

Basis für die Aufwandsschätzung sind die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan (siehe Projektstrukturierung). Jedes Arbeitspaket wird für sich alleine betrachtet. Folgende Vorgehensweise empfiehlt sich:

• Abschätzen der Arbeitsmenge (= Aufwand bzw. Arbeit, angegeben z.B. in Personentagen [Pt]oder -stunden [Ph]), die voraussichtlich notwendig sein wird, um das Ziel/Ergebnis des Arbeitspakets zu erreichen. Falls möglich, kann der hier geschätzte Aufwand bereits nach einzelnen Ressourcen aufgeteilt sein (also z.B. Maurer und Hilfsarbeiter).
• Da jede Schätzung einzig und allein auf Erfahrungen basiert, ist es zur Verbesserung der Aufwandsschätzung notwendig, Erfahrungssicherung zu betreiben. Die Methoden zur Unterstützung der Aufwandsschätzung zielen allesamt darauf, die Erfahrungssicherung zu systematisieren und möglichst transparent zu machen.
• Beim Abschätzen des Aufwands für ein Arbeitspaket sollte unbedingt der zuständige Mitarbeiter mit eingebunden sein - der Projektleiter alleine wird dies in der Regel nicht leisten können.

Der Aufwand hängt vom Arbeitsinhalt eines APs ab!

• Abschätzen der maximalen Intensität, mit der eine Ressource diesen Aufwand erbringen kann (=Personal- bzw. Ressourceneinsatz, angegeben entweder in [%] oder z.B. [Ph/T]). Hier gibt es eine "natürliche" Obergrenze. Beispielsweise können nicht 4 Arbeiter gleichzeitig ein 1 x 1 Meter großes Loch graben oder 2 Programmierer an ein und demselben Modul arbeiten.
• Urlaube, Schulungen oder sonstige geplante Abwesenheiten von Ressourcen werden in diesem Planungsstadium noch nicht berücksichtigt, dies erfolgt im Rahmen der Planoptimierung (siehe Kapitel Planoptimierung).
• Aus den beiden Größen Aufwand und (maximalem) Personaleinsatz läßt sich ableiten, welcher Zeitbedarf (=Dauer, angegeben in Tagen [t], Wochen [w] oder Stunden [h]) für die Durchführung eines Arbeitspaketes notwendig ist. Als einfachste Rechenformel wird hierfür angewendet: Dauer = Aufwand / Personaleinsatz
• Hat man im ersten Schritt die Aufwände bereits für die einzelnen Ressourcen getrennt geschätzt, ergibt sich je Ressource eine individuelle Bearbeitungsdauer. Die längste Bearbeitungsdauer ist identisch mit der Gesamtdauer des Arbeitspakets.
• Diese Schritte werden für jedes Arbeitspaket durchgeführt.

Nach der Aufwandsschätzung können die geschätzten Aufwände in die Projektmanagementsoftware übernommen werden.

Hinsichtlich der zu leistenden Aufwände stellen die meisten PM-Systeme mehr oder weniger differenzierte Berechnungsregeln bereit. So kann zum Beispiel bei vielen Projektplanungsprogrammen eingestellt werden, daß eine Verdoppelung der an einem Vorgang arbeitenden Ressourcen zu einer Halbierung der jeweiligen Vorgangsdauer führt. Dieser Automatismus führt allerdings nicht immer zu realistischen Ergebnissen (vgl. oben: "natürliche Obergrenze"). Auch die Abbildung variabler Kapazitätsverläufe ist nicht mit jeder PM-Software möglich. Beispiel: Ein Entwickler soll in der Anfangsphase eines Projektes an einem Vorgang nur wenige Stunden arbeiten und im weiteren Projektverlauf seine tägliche Stundenzahl steigern.

Was sind die häufigsten Fehler bei der Aufwandsschätzung?

• Erfahrungsgemäß fallen Aufwandsschätzungen zu neuen Themen oder von Mitarbeitern, die nur selten bewusst Aufwände schätzen, eher zu niedrig denn zu hoch aus.
• Viele Mitarbeiter trennen Aufwand und Dauer nicht scharf. Der Aufwand hängt jedoch vom zu erbringenden Arbeitsinhalt ab, die Dauer kann dagegen durch mehr oder weniger intensives Arbeiten an einem AP beeinflußt werden.
• Eine bewusste und systematische Erfahrungssicherung, Grundvoraussetzung für eine fundierte Aufwandsschätzung, wird häufig aus Zeitmangel oder anderen Gründen nicht gemacht.
• Viele Angaben zum voraussichtlichen Aufwand werden unter dem Druck knapper Ressourcen und enger Terminpläne gemacht - und sind deswegen von vornherein unrealistisch.
• Die zuständigen Mitarbeiter werden nicht oder nur ungenügend bei der Aufwandsschätzung eingebunden. Dabei ist dies schon allein aus Motivationsgründen unerläßlich, vom Fachwissen ganz zu schweigen.
• Auch Projektmanagement verursacht Aufwand! Dieser wird jedoch häufig nicht in die Planung mit einbezogen. Analog verhält es sich mit Aufwänden für Qualitätssicherung.

Welche Verfahren unterstützen mich bei der Aufwandsschätzung?

Zur Unterstützung der Aufwandsschätzung in verschiedenen Phasen der Projektplanung gibt es verschiedene Methoden (z.B. function point, COCOMO, Erfahrungsdatenbanken), bei denen ein gewisses Maß an Erfahrung bei ähnlichen Projekten als "Input" zur Verfügung gestellt werden muss, damit als "Output" eine Aussage über den voraussichtlichen Aufwand eines Projektes getroffen werden kann. Außerdem sind in der Regel bereits relativ detaillierte Informationen über das Projekt notwendig, damit diese Methoden angewendet werden können.

Aus diesem Grund hat sich in der Praxis hauptsächlich die Expertenbefragung durchgesetzt. Dabei werden im Wesentlichen ein oder auch mehrere Experten über den ihrer Meinung nach zu erwartenden Aufwand für das Projekt oder Arbeitspaket befragt.

Zu einigen PM-Systemen existieren Module, welche die Aufwandsabschätzung (Function Point, COMO usw.) unterstützen

Was ist Ablaufplanung und wozu dient sie?

Die in der Projektstrukturierung definierten Arbeitspakete können nicht immer parallel und völlig unabhängig voneinander abgearbeitet werden.

Viele Arbeitspakete weisen untereinander sachlich erforderliche, logische Abhängigkeiten auf (z.B.: erst muss der Rohbau stehen, bevor das Dach aufgesetzt werden kann). Diese müssen während der Projektplanung ermittelt und so dokumentiert werden, dass sie nachvollziehbar bleiben.

Das hierfür geeignete Instrument ist der Netzplan. In ihm werden die Arbeitspakete (siehe Kapitel Arbeitspakete) mittels sog. Anordnungsbeziehungen in die aus sachlichen Gründen erforderliche Reihenfolge gebracht.

Anmerkung: In der Begriffswelt der Netzplantechnik spricht man häufig von "Vorgängen" statt "Arbeitspaketen". Der Begriff wird aber meist gleichbedeutend mit Arbeitspaket verwendet.

Aufgabe des Netzplans ist im Wesentlichen:

• Transparent zu machen, welche Arbeitspakete für die Projektdauer bestimmend sind - der kritische Pfad. Dieser ist wichtig, da ausschließlich über kritische Vorgänge die Projektdauer beeinflusst werden kann - sowohl bei der Optimierung der Planung als auch bei der Projektsteuerung!
• Eine einfache und effiziente Basis für Simulationen zu schaffen. Sind alle Abhängigkeiten richtig definiert, reicht die Änderung einer einzigen Arbeitspaketdauer oder eines Termins, um die Auswirkungen auf alle anderen Arbeitspakete des Projektes zu sehen.

Wichtig:

Die Arbeit mit Netzplänen ist nur dann sinnvoll, wenn eine Software bei der Berechnung zur Verfügung steht. Die manuelle Pflege eines Netzplans ist zu aufwendig.

Obwohl es sich bei den in PM-Systemen zur Anwendung kommenden Netzplänen fast immer um Vorgangsknoten-Netzpläne handelt, hat sich in der Praxis der Begriff "PERT" durchgesetzt, der ursprünglich Ereignisknoten-Netzpläne bezeichnete. Heutzutage weist der Begriff PERT meistens auf das Vorhandensein eines grafischen Netzplans hin.

Die Qualität der von PM-Systemen generierten Netzpläne ist sehr unterschiedlich. So stehen häufig keine rechtwinklige Verbindungslinien zwischen den Netzplanknoten bereit, wodurch sich bei komplexeren Projekten schnell ein unübersichtliches Bild ergibt.

Welche Anordnungsbeziehungen gibt es?

Anordnungsbeziehungen (AOB) stellen die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen im Netzplan dar. Folgende Arten von Anordnungsbeziehungen gibt es:

Zusätzlich kann jeder Anordnungsbeziehung ein sog. Zeitwert/Zeitabstand zugeordnet werden. Dieser bedeutet, dass die beiden durch die AOB verbundenen Arbeitspakete entweder um einen bestimmten Zeitraum auseinander liegen (positiver Zeitwert) oder überlappen (negativer Zeitwert).

Besonders häufig werden positive Zeitwerte in Verbindung mit End- oder Anfangsfolgen verwendet.

Wie werden kritischer Pfad und Puffer ermittelt?

Der kritische Pfad ist die Verbindung aller kritischen Arbeitspakete in einem Netzplan. Ein Arbeitspaket ist dann kritisch, wenn früheste und späteste Lage identisch sind.

Die früheste Lage eines Arbeitspaketes wird während der Vorwärtsrechnung ermittelt. Dabei wird für jedes Arbeitspaket berechnet, wann es frühestens beginnen (abhängig von seinen Vorgängern) bzw. enden (frühester Beginn + Vorgangsdauer) kann. Anschließend erfolgt die Rückwärtsrechnung. Hier wird für jedes Arbeitspaket festgestellt, wann es spätestens enden muss, um seine Nachfolger nicht mehr zu verschieben. Zieht man davon die Dauer ab, erhält man den spätesten Startzeitpunkt. Spätester Start- und Endzeitpunkt zusammen werden die späteste Lage genannt.

Arbeitspakete, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen, bei denen also früheste und späteste Lage nicht identisch sind, haben einen Puffer.

Die überwiegende Anzahl der Projektplanungsprogramme kann dem Betrachter den kritischen Pfad durch entsprechende Farbmarkierungen veranschaulichen. Auf diese Weise wird deutlich, welchen Projektaktivitäten erhöhte Sorgfalt gewidmet werden muss, da deren Verzögerung eine Verschiebung des anvisierten Projektendtermins zur Folge hat!

Welchen Zusammenhang haben Balken- und Netzplan?

Der Balkenplan dient in erster Linie zur Visualisierung der Terminplanung. Die Terminplanung ergibt sich aus der Netzplanrechnung - das bedeutet, dass der Balkenplan vor allem die Ergebnisse aus der Netzplanrechnung in einer weniger abstrakten, leicht verständlichen Form darstellt.

Eine Mischform zwischen Balken- und Netzplan ist der sog. "vernetzte Balkenplan". In ihm werden neben der zeitlichen Lage der Arbeitspakete auch die Anordnungsbeziehungen dargestellt. Dies ist vor allem für kleinere oder wenig vernetzte Projekte ein guter Kompromiss. Allerdings wird der vernetzte Balkenplan bei manueller Erstellung und Verwaltung ab einer gewissen Größe auch sehr schnell unübersichtlich.

Wozu dient die Planung der Projekt-Kosten?

In der Regel ist mit der offiziellen Erteilung eines Projektauftrages auch die Freigabe eines bestimmten Projektbudgets verbunden. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, im Rahmen dieses Projektbudgets das vereinbarte Projektziel zu erreichen.

Um die Höhe des Projektbudgets zu verifizieren, ist eine Abschätzung der voraussichtlichen Projekt-Kosten notwendig. Erst danach ist eine fundierte Aussage möglich, wieviel die Realisierung des Projektziels voraussichtlich kosten wird. Liegen die voraussichtlichen Projekt-Kosten über dem Projektbudget, muss der Projektleiter dies sofort mit dem Auftraggeber abstimmen. Wird eine entsprechende Budgetkorrektur abgelehnt, sollte dies auch von Auftraggeber-Seite sachlich zu begründen sein. Stimmen Kostenplanung und Projektbudget überein, so ist die Kostenplanung die Basis für eine kostenorientierte Projektsteuerung.

Wichtig:

Die Projekt-Kostenplanung beschäftigt sich ausschließlich mit den für die Abwicklung des Projekts anfallenden Kosten. Davon zu unterscheiden sind die Produktkosten, die z.B. für die spätere Herstellung oder Betreuung eines (im Rahmen des Projektes entwickelten) Produktes anfallen. Vor allem im Bereich der technischen Produktentwicklung gibt es hier eigene Methoden (z.B. target costing, Wertanalyse), um auch die Produktkosten im Rahmen der Projektrealisierung zu steuern.

Wie komme ich zu einer fundierten Projekt-Kostenplanung?

Basis für die Projekt-Kostenplanung ist der Projektstrukturplan (siehe Kapitel Projektstrukturierung), der eine vollständige Aufstellung aller für die Erreichung des Projektziels notwendigen Arbeitspakete beinhaltet. Deshalb reicht es aus, wenn die Kosten für die Realisierung aller Arbeitspakete bekannt sind - die Summe ergibt die geplanten Projekt-Kosten.

Zur Planung der Arbeitspaket-Kosten wird in erster Linie die Kostenartenrechnung angewandt. Dazu kann auf die Kostenarten des betrieblichen Rechnungswesens zurückgegriffen werden. Falls dies zu detailliert oder aus anderen Gründen ungeeignet ist, empfehlen sich folgende Kostenarten:

Diese Kostenarten sind dem Projekt direkt zuordenbar. Im Unternehmen anfallende Gemeinkosten wie bspw. Miete für Betriebsgebäude, Heizung, Strom, Raumpflege, etc. sind in der Regel bereits über den Verrechnungssatz des Personals mit abgedeckt und werden nicht gesondert auf Projekte umgelegt.

Die meisten Projektmanagementsysteme leisten gute Dienste bei der Projektkostenplanung und -kontrolle. Zeitraumbezogene Kostenbetrachtungen im Hinblick auf bestimmte Einsatzmittel oder Projektvorgänge sind in der Regel leicht möglich. Allerdings weisen einige Produkte Schwächen auf, wenn es um die Realisierung einer "echten" Kostenarten- und Kostenstellenrechnung geht. Auch Kostenschwankungen und Überstundensätze lassen sich nicht mit allen gängigen PM-Systemen berücksichtigen.

Zunehmende Bedeutung gewinnt die sog. Earned – Value - Analyse (auch Arbeitswert-Analyse od. Ertragswert-Analyse genannt). Von den Projektmanagementsystemen ermittelte Earned – Value – Analyse - Kennzahlen helfen dem Projektverantwortlichen - die fachmännische Interpretation derselben vorausgesetzt - frühzeitig Kosten- und Terminabweichungen zu erkennen. Dadurch lassen sich ggf. noch rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten – „Teamwork (Einführung in die EDV-gestützte Projektplanung).

Wozu dient der Planungsschritt "Planoptimierung"?

Die bisher erstellte Planung berücksichtigt noch nicht das Umfeld des Projektes. So wurden bis jetzt weder die evtl. mit dem Auftraggeber vereinbarten Meilenstein-Termine eingearbeitet, noch die Verfügbarkeit von Ressourcen berücksichtigt.

Bei der Planoptimierung wird dies ganz systematisch nachgeholt.

Kriterien zur Optimierung?

Die für eine Planoptimierung relevanten Größen können sich auf eine oder mehrere der drei wichtigsten Planungselemente beziehen:

• Ressourcen - z.B. durch die begrenzte Verfügbarkeit, Urlaub oder anderweitig geplante Abwesenheiten
• Termine - z.B. in Form von bereits mit dem Auftraggeber vereinbarten Meilenstein-Terminen, die in die Planung mit einzuarbeiten sind.
• Kosten - z.B. durch eine Liquiditätsplanung bei großen Bau-Projekten

Planoptimierung nach Ressourcen?

Hauptinteresse bei der Optimierung eines Projektplanes wird i.d.R. die Auslastung von Ressourcen sein. Um diese mit in den Projektplan einzubinden, wird das sog. Belastungsdiagramm (auch Ressourcen - Histogramm oder Ressourcengrafik genannt) angewendet. Jedes Belastungsdiagramm besteht aus zwei Grundelementen:

• der Ressourcenverfügbarkeit und dem
• Ressourcenbedarf.

Die Ressourcenverfügbarkeit bildet die voraussichtliche Kapazität ab, mit der die Ressource (also z.B. ein Mitarbeiter) für das Projekt zur Verfügung steht. Ist der Mitarbeiter in Urlaub, sinkt die Linie auf Null. Der Ressourcenbedarf ergibt sich aus der bisherigen Planung:

Die Größe der Fläche spiegelt den geschätzten Aufwand wider (siehe Kapitel Aufwandsschätzung), die zeitliche Lage ergibt sich aus der Netzplanrechnung (siehe Kapitel Ablaufplanung).

Die Gegenüberstellung von Verfügbarkeit und Bedarf gibt Auskunft darüber, ob die geplanten Aufwände in der dafür vorgesehenen Zeit erbracht werden können. Übersteigt der Bedarf die Verfügbarkeit (wie in der Graphik zu sehen), ist die Planung so nicht realisierbar. Sie muss nochmals optimiert werden:

1. Die Verfügbarkeit wird geändert, weil der Termin beibehalten werden muss - termintreue Planung.
2. Die Termine werden geändert und Aufgaben nach hinten geschoben, weil die Verfügbarkeit nicht erhöht werden kann - ressourcen- oder kapazitätstreue Planung.

Führen beide Planungsansätze nicht zum Ziel, nämlich das geforderte Ergebnis (Projektziel) in der geforderten Zeit zu erbringen, kann nur noch die Höhe des Aufwands (im Diagramm die schraffierte Fläche), also das Arbeitsvolumen reduziert werden - z.B. durch Verminderung des Auftragsumfangs oder der Qualität. (siehe Kapitel Projektsteuerung)

Zur Beseitigung von Einsatzmittelüberlastungen stellen die meisten Projektplanungssysteme die Möglichkeit eines automatischen Kapazitätsabgleichs bereit. Durch Ausnutzung von Pufferzeiten (zeitliche Spielräume) verschieben PM-Systeme Projektvorgänge zeitlich so, dass Ressourcenüberlastungen gänzlich oder zumindest teilweise verschwinden.

Die Güte bzw. Qualität der in den PM-Produkten implementierten Abgleichsalgorithmen ist allerdings sehr unterschiedlich. Dadurch generieren die PM-Systeme bei einer gegebenen Problemstellung (Projektplan mit Einsatzmittelüberlastungen) sehr unterschiedliche Ergebnisse (Projektplan ohne Einsatzmittelüberlastung).

Zwar sind fast alle PM-Systeme in der Lage, Einsatzmittelüberlastungen zu beseitigen, aber die dabei erzeugten Projektpläne unterscheiden sich stark im Hinblick auf ihre Projektdauer ("Optimal Lösung (Krisenmanagement mit Projektplanungssystemen).

Wie ist die Vorgehensweise zur Terminoptimierung?

Ziel ist, die evtl. bereits vereinbarten Termine in die Planung mit einzubeziehen, insbesondere Meilensteine (siehe Kapitel Meilensteine), für die bereits ein Termin vereinbart wurde (z.B. "Pilotversion ist fertig gestellt bis 15.7."). Prinzipiell bedeutet das manuelle Festlegen von Terminen immer ein Eingreifen in die Netzplanlogik - was eigentlich vermieden werden sollte, um dem Netzplanalgorithmus maximale Freiheit zu gewähren. Meilensteine sind jedoch wichtig, um ein Frühwarnsystem aufzubauen, das bereits vor der Gefährdung des Projektendtermins greift.

Beispiel:

Ein Meilenstein kann laut Netzplanterminierung frühestens am 15.08. abgeschlossen sein. Lt. Vereinbarung mit dem Auftraggeber muss der Meilenstein spätestens am 01.09. erreicht sein. Fügt man diese Prämisse in den Netzplan ein (spätestes Ende des Meilensteins - Terminvorgabe), erhalten alle Vorgänge, die im Pfad vor dem Meilenstein liegen, zwei Wochen Puffer. Sind diese zwei Wochen Puffer aufgebraucht (bspw. durch unvorhergesehene Verzögerungen), werden die Vorgänge kritisch.

Die Möglichkeiten einer realitätsgetreuen Termin- und Ablaufplanung steigen, wenn ein Projektmanagementsystem eine Vielzahl so genannter Termineinschränkungstypen (Bsp.: Vorgang nicht früher/später als, muss anfangen/enden am usw.) bereitstellt. Auch der Cash-Flow - zum Beispiel spätestens möglich - lässt sich mit Hilfe spezieller Einschränkungstypen beeinflussen (vgl. unten: Wie gehe ich bei der Planoptimierung nach Kosten vor?) Doch wo Licht ist, fällt auch Schatten: Einschränkungstypen setzen zum Beispiel die Flexibilität des automatischen Kapazitätsabgleichs stark herab, weswegen deren sparsame Verwendung zu empfehlen ist.

Besonderes Augenmerk gilt in der Regel dem kritischen Pfad (kritischer Weg) eines Projektes, da dieser den Projektendtermin tangiert. Aus diesem Grund stellen fast alle PM-Systeme Mechanismen bereit, die den kritischen Pfad besonders hervorheben, zum Beispiel Filter!

Wie ist die Vorgehensweise zur Kostenoptimierung?

Eine Optimierung des Plans nach Kostenanfall kommt meist nur in Spezialfällen bei sehr großen Projekten vor. Hier kann es aber durchaus von Bedeutung sein, bestimmte kostenintensive Arbeitspakete so spät wie möglich zu beginnen - schließlich sind evtl. hohe Finanzierungskosten zu übernehmen.

Basis ist auch hier der Netzplan. Ähnlich wie bei der Optimierung nach Ressourcen können die Arbeitspakete nach hinten geschoben werden, um einen besseren Zahlungsverlauf zu erhalten. Zur Visualisierung wird z.B. eine Gegenüberstellung von geplanten Projekt-Kosten und Zahlungseingang verwendet.

Wozu dient eine Risikoanalyse?

Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, die eine Gefahr für den Projekterfolg (die im Projektauftrag definierte Leistung in geplanter Zeit mit den geplanten Ressourcen im vorgegebenen Budget zu erbringen) darstellen, zu identifizieren, zu bewerten und entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten bzw. einzuleiten.

Zu unterscheiden sind:

• projektimmanente Risiken (Projektrisiken) - Risiken, die sich aus der Projektabwicklung, also aus dem Prozeß heraus ergeben und
• produktimmanente Risiken (Produktrisiken) - Risiken, die sich aus dem zu erstellenden Produkt, also dem neuen Motor oder der neuen Organisationsform ergeben.

Im Rahmen der PM-Fibel wird im Weiteren auf die Projektrisiken eingegangen. Zum Risikomanagement der Produktrisiken existieren je nach Produktart (technische Produkte, Software, Anlagenbau, etc.) meist sogar firmenspezifische Konzepte (z.B. FMEA), die in der Regel Bestandteil des Qualitätsmanagements sind.

Wie finde ich Projektrisiken heraus?

Der erste Schritt der Risikoanalyse ist die Risikofindung. Ziel ist es, alle denkbaren Gefahren für den Projekterfolg zu identifizieren.

Hierfür gibt es zwei Quellen:

• Kreativität - hier können Kreativitätstechniken sinnvoll eingesetzt werden, wie z.B. Brainstorming.
• Erfahrungen - sie werden meist in Form von Checklisten "konserviert" und lassen sich auch über Expertenbefragungen "anzapfen".

Typische Projektrisiken (Beispiele):

• Ausfall von wichtigen Mitarbeitern während der Projektabwicklung durch Krankheit, Kündigung, etc.
• Nichteinhaltung zugesagter Termine.
• Fehlende Akzeptanz bei den potentiellen Nutzern des Produktes.
• Zu optimistische Planung.
• Verzögerung aufgrund unklarer Definition der Projektrollen und daraus resultierenden Kompetenzkonflikten.
• Interpersonelle
• Konflikte zwischen Teammitgliedern.
• usw.

Eine sinnvolle Basis für die Risikofindung ist der Projektstrukturplan (siehe Kapitel Projektstrukturierung), den man auf jeder Ebene nach Projektrisiken durchsuchen kann!

Einige Projektplanungssysteme versuchen das Risiko einer Einzeitenschätzung (Bsp.: zu schlecht/gut geschätzt) herabzusetzen, indem sie dem Anwender die Möglichkeit offerieren, eine Mehrzeitenschätzung (Oft als sog. PERT - Analyse implementiert) vorzunehmen. Der Anwender gibt zum Beispiel eine pessimistische, eine realistische und eine optimistische Schätzung einer Projektvorgangsdauer ab. Die Software ermittelt mit Hilfe dieser Angaben eine wahrscheinliche Dauer des Vorgangs. Ob diese letztendlich "realistischer" ist, darf bezweifelt werden, da in der Regel auch die Eingangsparameter (drei Schätzwerte) wiederum mit einem gewissen Unsicherheitsfaktor versehen sein dürften.

Wie lassen sich Projektrisiken bewerten?

Ein Risiko ist immer dann ein hohes Risiko, wenn zwei Eigenschaften erfüllt sind:

• Die Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt, ist hoch.
• Die Auswirkungen bei Eintreten des Risikos sind hoch.

Dementsprechend ist es sinnvoll, die gefundenen Projektrisiken in ein Portfolio einzutragen.

Es empfiehlt sich, bei der Planung die "Top-Ten" der Risiken aufzustellen und diese bspw. monatlich zu aktualisieren - allein die gedankliche Beschäftigung mit möglichen Risiken verkürzt die Reaktionszeit beim tatsächlichen Eintreten erheblich!

Welche Möglichkeiten gibt es, um ein Risiko zu vermindern?

Maßnahmen zur Beherrschung von Risiken können entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit reduzieren oder die Auswirkungen bei Eintreten eines Risikos mindern. Sowohl Präventiv- (Risikominimierung im Vorfeld) als auch Korrektiv-Maßnahmen (Notfallplanung) sind möglich.

In jedem Fall ist zu beachten:

• Ein Projekt ohne jedes Risiko wird es nicht geben.
• Wichtig ist, sich der Risiken, die das Projekt birgt, bewusst zu sein. Nicht keine sondern die richtigen Risiken sind zu tragen!
• Versuchen Sie, die Ursachen für das Auftreten eines Risikos zu finden und zu dokumentieren - das erlaubt es Ihnen, das Übel an der Wurzel anzupacken!

Was ist Projektsteuerung und wozu dient sie?

• Unter Projektsteuerung Projektcontrolling) versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang zu bringen. Der Projektleiter muss agieren und nicht reagieren. Er ist gefordert, das Projekt aktiv zu beeinflussen und damit zu steuern.
• Je mehr Zeit der Projektleiter bei der Projektsteuerung darauf verwendet, notwendige Maßnahmen zu treffen und gemeinsam mit seinem Projektteam umzusetzen, desto höher ist die Qualität der einzelnen Steuerungsmaßnahmen und desto mehr Möglichkeiten gibt es, auf Abweichungen zu reagieren.
• Ziel des Projektcontrollings ist es deshalb, ein Frühwarnsystem aufzubauen, das dem Projektleiter möglichst bald und möglichst deutlich aufzeigt, wann eine Reaktion auf Planabweichungen notwendig ist.

Wie gehe ich bei der Projektsteuerung vor?

Die Projektsteuerung läuft periodisch in sich immer wiederholenden Schritten ab:

• Erfassung von Ist-Daten: Die Basis für jedes Projektcontrolling sind Informationen darüber, wie die Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete läuft.
• Analyse und Auswertung der Ist-Daten: Im zweiten Schritt sind die erhobenen Ist-Daten in Bezug zur Planung zu setzen. Wichtig ist, die Auswirkungen der derzeitigen Situation auf den weiteren Projektverlauf festzustellen.
• Definition von Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen: Ist bei der Auswertung der Ist-Daten klar geworden, dass die Erreichung des Projektziels gefährdet ist, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden, um das Projekt wieder in den Plan zu bringen bzw. den Plan anzupassen.

Welche Ist-Daten benötige ich als Basis für die Projektsteuerung?

Ist-Daten können sich auf alle Parameter der Projektsteuerung beziehen:

• Termine
• Aufwand
• Kosten

Bei allen Ist-Daten sind zwei Aspekte zu beachten:

vergangenheitsbezogene Ist-Daten sind die "klassischen" Ist-Daten, die in vielen Betrieben schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen erfasst werden. So gibt es häufig eine Ist-Aufwandserfassung, die alle Mitarbeiter z.B. wöchentlich zu führen haben. Aus diesen Daten lassen sich interessante Schlüsse ziehen, bspw. hinsichtlich der Aufteilung des gesamten Abteilungsaufwandes auf Neuentwicklungen, Fehlerbehebung, Produktbetreuung, Administration usw.. Vergangenheitsbezogene Ist-Daten dienen also hauptsächlich der Erfahrungssicherung.

Die Kernfrage lautet "Was ist bisher geschehen?"

Beispiele:

• Ist-Anfangs- und End-Termin eines Vorgangs.
• bereits angefallene Kosten (Ist-Kosten).
• bereits geleistete Aufwände (Ist - Aufwände).

Immer mehr Planungssysteme ermöglichen eine Rückmeldung von Ist-Daten durch E-Mail. Der Projektverantwortliche überprüft die rück gemeldeten Daten und übernimmt sie (bei Plausibilität) in das eigentliche Planungssystem. Eine Alternative zu dieser Verfahrensweise sind die zu einigen PM-Systemen angebotenen Rückmelde-Module (Bsp.: Project Communicator für Project Scheduler 7 von Scitor). Sowohl die eine als auch die andere Alternative macht unter Umständen die Notwendigkeit einer Vollversion des jeweiligen Planungssystems/ Arbeitsplatz überflüssig: Es genügt bspw. ein E-Mail-Client oder das Rückmelde-Modul.

Vorteil: Kostenersparnis!

Zukunftsbezogene Ist-Daten:

Diese zukunftsbezogenen Informationen sind keine Ist-Daten im betriebswirtschaftlichen Sinne - vielmehr sind es aktualisierte Schätzungen. Diese Angaben (z.B. über einen voraussichtlichen Fertigstellungstermin) sind die Basis, um ein Frühwarnsystem aufzubauen - dem Hauptziel der Projektsteuerung! Die Kernfrage hierzu lautet "Wie werden die verbleibenden Arbeiten zu erledigen sein?".

Beispiele:

• voraussichtlicher Fertigstellungstermin eines Arbeitspaketes.
• voraussichtlicher Restaufwand.
• voraussichtlich noch anfallende Kosten.

Die Frage nach dem voraussichtlichen weiteren Projektverlauf ist für die aktive Steuerung eines Projektes wichtiger als die Frage nach der Vergangenheit!

Welche Rolle spielt der Fertigstellungsgrad?

Der Fertigstellungsgrad (FG) beschreibt, wie weit eine Aufgabe (oder - verdichtet - ein Projekt) bereits fortgeschritten ist. Er ist eine interessante Kennzahl zur Berichterstattung.

Es gibt einen zeitlichen und einen leistungsmäßigen Fertigstellungsgrad:

• FG (zeitlich) = Ist-Dauer x 100 / voraussichtliche Gesamtdauer
• FG (leistungsmäßig. = Ist-Aufwand x 100 / voraussichtlicher Gesamtaufwand

Problematisch ist die Verwendung des FG bei der Ermittlung der Ist-Daten:

Auf die Frage "Zu wie viel Prozent sind Sie bereits fertig?" bekommt man häufig die Antwort "Zu 90%!". Hier wird jeder erfahrene Projektleiter sofort misstrauisch - häufig ist nämlich die Angabe "zu 90 % fertig" nicht gleichbedeutend mit "noch 10 % zu erledigen" - das sog. "90%-Syndrom" hat sich ausgewirkt. Dies ist ein rein psychologisches Problem. Denn mit der scheinbar exakten Zahl 90% soll nur ausgedrückt werden, dass schon sehr viel erledigt ist, ein bestimmter Rest aber noch verbleibt.

• Der Fertigstellungsgrad ist eine interessante Kennzahl, die sich leicht aus den erhobenen Ist-Daten berechnen lässt. Zu vermeiden ist aber die direkte Frage nach dem Fertigstellungsgrad - sie kann allzu leicht zu Missverständnissen führen!
• Viele PM-Systeme besitzen ein Vorgangsfeld % Abgeschlossen, in dem sich angeben lässt, wie weit ein Vorgang bereits fortgeschritten ist. Zu diesem Zweck wird der Prozentwert der Vorgangsdauer eingeben, der bereits abgeschlossen ist.

Wozu sollte ich die Ist-Daten analysieren?

Die Erfassung der Ist-Daten ist der 1. Schritt. Um diese sinnvoll interpretieren zu können, müssen sie im 2. Schritt genauer untersucht werden. Ziel ist es herauszufinden, wie das Projekt im Vergleich zum ursprünglichen Plan weiter verlaufen wird und welche Auswirkungen die derzeitige Situation hat.

Zu diesem Zweck gibt es verschiedene Controlling-Methoden, von denen einige in den nächsten Kapiteln kurz vorgestellt werden sollen.

Soll-/Ist-Vergleich

Der Soll-/Ist-Vergleich ist mit Sicherheit das bekannteste und am weitesten verbreitete Instrument des Projektcontrollings. Ziel ist es, durch die Gegenüberstellung von ursprünglicher Planung (= Soll) und momentaner Planung (= Ist) Abweichungen transparent zu machen und deren Auswirkungen auf den weiteren Projektverlauf abzuschätzen.

Um Planabweichungen während des Projektverlaufs sichtbar zu machen, stellen PM-Systeme eine mehr oder weniger große Anzahl von Zwischenplänen bereit, die quasi eine Momentaufnahme des zu diesem Zeitpunkt aktuellen Projektstandes verkörpern. Diese lassen sich mit dem ursprünglichen Projektplan (Basisplan) vergleichen, wodurch Abweichungen schnell sichtbar werden. Einige PM-Systeme - z.B. MS Project - speichern allerdings nicht alle relevanten Projektdaten in den Zwischenplänen ab, die sie im Basisplan dagegen vertreten sind!

Der Soll-/Ist-Vergleich kann für alle Steuerungsparameter (Termine, Aufwände, Kosten) gemacht werden, wie in folgenden Graphiken veranschaulicht:

Allen Darstellungsformen ist gemeinsam, dass unbedingt eine Linie eingezeichnet sein muss, die den Stichtag kennzeichnet, auf den sich die Ist-Daten beziehen. Nur dadurch lässt sich erkennen, welche der Angaben sich auf die Vergangenheit und welche sich auf die Zukunft beziehen (siehe Kapitel Ist-Datenerfassung).

Wichtig für alle Darstellungen ist, dass die zukunftsbezogenen Ist-Daten ganz genauso in die Planung eingearbeitet werden müssen, wie dies mit den Plandaten der Erstplanung der Fall war. So wird also z.B. der Netzplan (siehe Kapitel Ablaufplanung) mit den aktualisierten Schätzungen der Arbeitspaketdauern und dem Stichtag als frühest möglichem Startzeitpunkt neu berechnet.

Heraus kommt eine aktualisierte Planung, die Ist-Daten enthält - und damit eine höhere Planungsqualität besitzen sollte als die Erstplanung, bei der ja noch kein Teil des Projektes realisiert war.

Meilenstein-Trend-Analyse

Die Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) ist ein sehr einfaches und übersichtliches Instrument zur manuellen Darstellung des Projektstatus. Voraussetzung für die Anwendung der MTA ist ein realistischer Terminplan in Form von richtig definierten Meilensteinen (siehe Kapitel Meilensteine).

Die MTA wird während der gesamten Projektdauer in einer einzigen Graphik fortgeschrieben. Diese besteht im Wesentlichen aus einem Dreieck, auf dessen Vertikalen die MS-Plantermine zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten in der Horizontalen eingetragen werden. Das bedeutet, dass z.B. alle 2 oder 4 Wochen die MS-Verantwortlichen um eine Aussage gebeten werden, wann ihr Meilenstein vollständig erreicht sein wird. Dieser Termin wird entsprechend eingetragen. Erfolgt eine Änderung des Plantermins (oder der MS-Ergebnisse!), muss dies dokumentiert werden. Auf diese Art und Weise entsteht praktisch "automatisch" eine Dokumentation der wichtigsten Planänderungen und deren Gründe im Projektverlauf.

• So entsteht nach und nach eine Kurve für jeden Meilenstein, an dem sich der Trend des Projektes ablesen lässt: Kurve nach oben -> Terminverzug
• Kurve horizontal -> Projekt im Plan
• Kurve nach unten -> frühere Fertigstellung als geplant

Die Vorteile der Meilenstein-Trend-Analyse

• Die einfache Erstellung der MTA erfordert nicht unbedingt Toolunterstützung.
• Sie zeigt klar und deutlich Trends an - und ist damit ein zukunftsbezogenes Instrument.
• Durch die einfache Interpretation ist die MTA auch für Präsentationen des Projektstatus oder als wesentliches Berichtsmedium geeignet.
• Die drastische Darstellung motiviert das Projektteam frühzeitig zu Korrekturen.

Die Verantwortlichen werden periodisch mit der gesamten Projektplanung konfrontiert - dies fördert gesamtheitliches Denken.

Welche Steuerungsmaßnahmen sind grundsätzlich möglich?

Werden bei der Auswertung der Ist-Daten durch obige Instrumentarien mögliche Probleme bei der weiteren Projektabwicklung bzgl. Kosten, Aufwand, Terminen oder Produktqualität erkannt, müssen Gegenmaßnahmen getroffen werden.

Mögliche Maßnahmen bei drohendem Terminverzug

• Verkürzung von Dauern Termin bestimmender Vorgänge durch:
• Erhöhung der verfügbaren Kapazität (Überstunden, Fremdvergabe, Änderung von Prioritäten, usw.).
• höhere Effizienz (externer Spezialist, Schulung, ...) bei der Abwicklung der Aktivitäten.
• Verminderung des Leistungsumfangs von Aufgaben oder des gesamten Projektes (womit sich der Aufwand und damit bei gleichbleibendem Personaleinsatz die Vorgangsdauer reduziert (siehe Kapitel Aufwandsschätzung).
• Änderung der Reihenfolge durch Überlappung oder Parallelisierung bislang sequentieller Arbeitspakete (Kapazitäten beachten!). Dies kann z.B. durch negative Zeitabstände im Netzplan (siehe Kapitel Ablaufplanung) erfolgen.
• Verschieben von Terminen, notfalls des Projektendtermins.
• Bei einer drohenden Aufwands- oder Kostenüberschreitung verbleiben als mögliche Steuerungsmaßnahmen nur die höhere Effizienz bei der Auftragsabwicklung oder die
• Verminderung des Leistungsumfangs

Wie lassen sich Steuerungsmaßnahmen beurteilen?

Wesentlich für die Beurteilung von Steuerungsmaßnahmen sind zwei Faktoren:

• Kosten - Was kostet eine bestimmte Maßnahme an Zeit, Geld und Aufwand?
• Wirkung - Welche Auswirkungen hat eine Maßnahme auf Termine, Budget oder Produktqualität?

Um die richtige Maßnahme auszuwählen, müssen diese beiden Faktoren gegeneinander abgewogen werden. Ein Patentrezept dafür gibt es aber leider nicht!

Wie könnte ein Projekt-Statusbericht aussehen?

Der Projekt-Statusbericht dient vor allem dazu, die Entscheidungsträger eines Unternehmens bzw. den Auftraggeber über den Status eines Projektes zu informieren. Falls in einem Unternehmen mehrere Projekte laufen, über die regelmäßig berichtet wird, ist es sinnvoll, einen einheitlichen Statusbericht zu definieren.

Ein Projekt-Statusbericht sollte berücksichtigen:

• Den Anlass für den Statusbericht sollte erkennbar sein.
• Das Ausfüllen sollte schnell möglich sein, um unnötigen Aufwand zu vermeiden.
• Die Informationen über den Projekt-Status sollten von oben nach unten immer detaillierter werden, so dass der Entscheidungsträger schnell erkennen kann, ob es im Projekt Probleme gibt.
• Direkt im Statusbericht sollte Platz für verbale Problembeschreibungen sowie Entscheidungen sein.

Fast alle Projektplanungssysteme bieten eine Fülle von vordefinierten und anpassbaren Berichten, Analysen, Ansichten etc. zur Ausgabe auf Bildschirm und Drucker oder zum Publizieren im Intra-/Internet, die Sie für aussagekräftige Projekt-Statusberichte verwenden können.

Was ist der Projektabschluss?

Ein Projekt ist abgeschlossen, wenn das Projektziel erreicht ist. Ohne ein klar definiertes Projektziel (siehe Kapitel Zieldefinition) ist es schwierig, ein Projekt ordentlich abzuschließen! In Sonderfällen enden Projekte auch durch Abbruch. Auch dann ist ein systematischer Projektabschluss wichtig!

Der Projektabschluss ist der offizielle Schlusspunkt eines Projektes. Danach fallen keine Aufwände für die Erreichung des Projektziels mehr an.

Wozu ist ein Projektabschluss gut?

Der geordnete Projektabschluss dient verschiedenen Zielen:

• Überleitung des während des Projektes entstandenen Produkts in die Betreuungsphase. Dazu müssen Fragen wie bspw. "Was geschieht mit nachträglichen Reklamationen?" "Wie wird die Weiterentwicklung gehandhabt?" "Wer ist nach Projektabschluss für das Produkt zuständig?" geklärt sein.
• Künftige Projekte werden nur dann besser laufen, wenn aus den Fehlern des abgeschlossenen Projektes gelernt wird. Außerdem hilft die Erfahrungssicherung, die Basis für künftige Aufwandsschätzungen zu verbessern.

Während der oft hektischen und stressigen Abwicklung von Projekten entstehen häufig latente Konflikte zwischen Projektbeteiligten. Der Projektabschluss ist der späteste Zeitpunkt, um diese evtl. entstandenen Gräben wieder zu "kitten"!

Wie sollte eine Projektabschlusssitzung ablaufen?

Folgende Themen haben sich in einer Projektabschlusssitzung bewährt:

1. Rückschau

• Was war gut?
• Was war weniger gut?
• Welche Ziele wurden erreicht/nicht erreicht?

2. Anerkennung und Kritik

3. Erfahrungssicherung für künftige Projekte

• Was kann aus dem Projektverlauf gelernt werden?
• Welche Maßnahmen werden konkret getroffen, um Fehler nicht zu wiederholen?

4. Überführung der Projektteammitglieder in neue Aufgabengebiete

5. Information über den Projektabschluss

• Wer bekommt den Abschlussbericht?
• Wer wird nur kurz über den Projektabschluss informiert?

6. Abschlussfeier

Wie ist ein Projektabschlussbericht aufgebaut?

Folgender Aufbau ist empfehlenswert:

• Projektauftrag/Projektziel
• Planungsunterlagen vor Projektfreigabe
• Ist-Unterlagen bei Projektabschluss
• Abschlussanalyse (Gegenüberstellung von ursprünglichen und im Projektverlauf aktualisierten Plangrößen mit den Ergebnissen bei Projektabschluss bezüglich:  Terminen, Aufwänden und Kosten sowie inhaltlicher Zielerreichung.
• Dank an alle Beteiligten für deren Mitwirkung am Projekt.
• Ansprechpartner zur weiteren Betreuung des Projekts.

klassisches Vertragsrecht:

Z.B. BGB, VOB sowie Musterverträge und Eigen Konstrukte. Diese Art ist umfassend und vollständig formuliert. Start und Ende sind eindeutig definiert und fixiert. Die gegenseitigen Leistungsforderungen und Leistungserwartungen sind fest meistens fix festgelegt. Die hieraus entstehende starre Vertragsbindung lässt eine Beziehungsintensität beider Vertragsparteien wenig zu. Der punktuelle Austausch zu den vereinbarten Leistungen ist vordergründig.

Neoklassisches Vertragsrecht:

Weiterentwicklung des klassischen Vertragsrechts. Einem kurzfristigen oder einmaligen Leistungsaustausch wird eine längerfristig angelegte Beziehung beigefügt. Z.B. bei Dauerschuldverhältnissen. Dieser Dauerhafte Moment der längerfristig angelegten Beziehung kann durch Veränderungen von Rahmenbedingungen Unsicherheiten erzeugen.

Relationale Veträge:

Ausgehandelte Veträge besitzen hier eher einen Rahmencharakter. Die gegenseitigen Verpflichtungen ergeben sich nicht ausschließlich aus dem Vertrag sondern aus einer Vielzahl in Sozialverpflichtungen wurzelnden Verpflichtungselementen.
Die beidseitigen Leistungsverpflichtungen sind weitgehend diffus gehalten und werden nach Bedarf in gegenseitigem Einvernehmen konkretisiert. Konflikte werden schadensfrei gelöst, weil die soziale Bindung Motivation zur Zusammenarbeit ist. Einvernehmliche Konfliktlösungen genießen Vorrang gegenüber streitiger Entscheidungsfindung.
In Relation zu den sehr eng gefassten klassischen Veträgen die unter Umständen kontraproduktiv wirken können, ist hier ein nach allen Seiten offenes Regelwerk mit offenen und unscharfen Regeln dargelegt.
Intensive Kommunikation, personal relationships, Sicherheit und Wohlempfinden haben Vorrang vor hinderlichen und einengenden Vertragswerken.
Das Offenhalten von Lücken ermöglicht beiden Parteien den aktuellen Handlungsrahmen durch speziell erarbeitete Arrangements kreativ zu füllen. Der Kommitment zum Vertragspartner ist das entscheidende Kriterium. Probleme werden nicht gerichtlich gelöst, sondern in gemeinsamer Absprache in direkten Verhandlungen.
Sinn ist eine gesunde Fortführung der Beziehung. Hierbei spielen möglich entstehende Gerichtskosten keine Rolle. Bedeutung hat einzig und allen die Arbeitsatmosphäre zwischen den Vertragspartnern. Die Entscheidungsgewalt obliegt weiterhin den Parteien und wird nicht in gerichtliche Hände gegeben.

Die Praxis zeigt: Abweichungen und Änderungen sind mit zunehmender Komplexität und auch zunehmender Dauer fast unausweichlich.
In diesem Fall ist eine vertragsinterne Lösung, durchaus unter Einbeziehung von Meditation geneigt, schneller, und eine beidseitig sauberere Lösung eine anzustrebende "win-win Situation" herbei führen zu können, anstatt notwendige Energien in womöglich jahrelangen Prozessen zu verbrennen.